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科学决策程序是什么？1.发现问题发现问题是领导工作的起点。 所谓问题，就是应有现象与实际现象之间的差距，没有问题则不需要决策。 发现问题是总经理的重要职责。 2.确定目标所谓目标，是指在预测的基础上所期望的结果。 目标是决策的基础，没有目标就无所谓决策。 3.订立方案通过头脑风暴等各种方法，从定性和定量两个方面加以评估，在多种可供选择的方案中选择实现路径。 4.方案实施方案选定以后，通常先进行局部性的试点再普遍实施。 在普遍实施阶段，通常又有4项工作： 一是编制具体的实施计划； 二是组织发动员工力量； 三是落实责任制； 四是建立检察监督制度。 传统决策5方法是什么？1.民主法集思广益； 2.比较法权衡利弊； 3.筛选法沙里淘金； 4.实验法投石探路； 5.应变法当机立断。 直觉决策法有没有效？特殊的灵感和直觉也是决策者的必要素质。 很多总经理都强调，有时会通过直觉，迅速而奇妙地做出准确无误的决策。 直觉型思维，能在缺乏信息情报的情况下，洞察事物的本质，省略许多不必要的决策程序。 它是决策者经过长期的经验和理论知识积累，以及艰苦的思维训练形成的一种创造性决策方法。 有些人天生具备强烈的直觉，但多数人是经过长期锻炼培养出这种能力的。 决策的“黄金5问”是什么？1.这项决策必须由我来做吗？根据权限，该由下属做出的，总经理就不能代为决策，以免干扰下属工作，或将自己的时间消耗在细节问题上。 即便是应该自己做出的决策，也应该思考，应该集体决策、会议决策，还是个人决策？ 2.这项决策值得做吗？最好问一问，假如这个问题不决策，有什么风险？ 3.必须在什么时候做决策？条件不成熟冒然决策，或条件成熟了而拖延不做决策，都会失去主动。 4.已经掌握必要事实了吗？必须掌握相关的尽可能多的事实，考虑可能带来的后果。 5.怎样决策？仔细衡量各种方案的优劣利弊，选择最优方案。 怎样把握轻重缓急？美国决策大师皮尔斯·卡特说，决策的最佳时机不是快速，而是适速。 一家公司无论大小，该做的事总是多于能做的事，资源总是有限的、紧缺的。 所以，确定做什么不难，而最难的是决定不做什么。 判断轻重的原则是，与核心目标关联度越大越重，关联度越低越轻。 轻者当缓，重者当急。 而机会和资源的最大化，是指导轻重缓急的准则。 决策为什么需要反对意见？因为只有不同声音，才能促使决策者深思熟虑。 反面意见，本身就是决策所需要的“另一方案”。 如果没有反对意见，只能说明还没有认清问题的真相。 反对意见，可以启发决策者看清问题的每一面。 怎样防范决策风险？1.系统思考不良后果，有时是潜在的，这就要求决策者必须具备系统的观点。 比如，企业做出一项决策，有时需要考虑部门的关系、工作的协调、安全的隐患、员工的发展、资源的利用、质量的波动、产能的影响、财务的风险、外部的舆论等方方面面。 2.风险分析风险大小＝危害性×概率。 高度危害必须全力加以防范； 中度危害应使其影响降至最低限度； 低度危害一般是简单处理，或问题发生后再处置。 3.应急措施应急措施与预防措施不同。 预防措施是针对危害大、概率高的问题而设置的，通过决策实施计划来降低不良后果出现的可能性。 而应急措施是针对万一出现的不良情况采取的应对措施。 预防措施是在问题发生前实施，而应急措施则是备用的。 有了预防措施和应急措施，就可以将决策的风险降至最低，提高决策的合理性和有效性。